预售 3 个小时收获 3 万多张小定订单，曾让奇瑞 iCAR 团队一度以为 V23 正式上市后会 “一把就爆”。

　　2024 年 12 月 16 日 —— 苏峻以 iCAR 品牌首席产品官的身份在发布会上登台演讲，他心情激动、表达欲旺盛，从二战军车讲到 V23 不同于行业主流的圆形灯。但发布会结束后，因为定价争议，这位跨界造车的理想主义者遭遇进入汽车行业的第一次舆论冲击。

　　发布会的争议源于 V23 在预售时只有 2 个版本，用户按汽车行业的营销惯例推测，其中相对低配的续航 401km 版本的实际定价将在 10 万元内。但发布会揭晓的最终售价，401km 版本仅比预售价降了 200 元，10 万元内只能买到预售时未被公布的续航 301km 版本。

　　苏峻很快为 V23 不成熟的销售政策道歉，给预售用户赠送了更多积分。他说自己 “听劝”，所以 “跪下去没有一丝犹豫”。苏峻形容自己是一个非常现实的理想主义者——要先活下去，再谈理想。

　　大多汽车公司 CEO 都相信终局论，三年或五年后幸存者不过 10 家，要提高生存概率就得造大众接受度高的车。苏峻却选择做少数派，他想做一款特色小众车，不怕慢热，长红就行。

　　“世界上已经不需要再多一台长相平庸的爆款车了。” 苏峻说。这听起来非常理想主义。

　　V23 是一台越野风格的 “方盒子” 车，相比主流的轿车或 SUV，用户对它的喜爱和拒绝都来得更强烈。作为奇瑞首个新能源品牌，iCAR 是带着破圈任务的 “新势力”。

　　苏峻希望 V23 这款车能月销 1 万辆，甚至 5 年能累计售出 100 万辆。实际的情况是——今年 3 月，V23 的销量是 5000 台，从去年 12 中旬开售至今的累计销量在 2 万台左右。

　　苏峻当下的另一个身份是智米科技的创始人和 CEO。他在智米做出的首款产品 —— 一台空气净化器，靠着颜值和性价比，上市即成爆款，一年卖出 100 万台。做出爆品的感觉当然非常爽。智米在创立第三年，估值便挤进了 “十亿美元俱乐部”，这也让苏峻有了更大的野心：如果能把一款十万块钱以上的商品也卖成爆款，“那该有多爽？”

　　2021 年，苏峻在智米内部聚起 200 人开始造车，那正是新能源爆发前夜，特斯拉市值膨胀至相当于 4 个丰田。

　　苏峻早年在清华大学取得设计艺术学博士学位，创业前在北方工业大学做过 14 年的工业设计系系主任。他擅长并醉心于产品设计。如果不造车，苏峻说自己可能会去做耳机或音响——总之都是竞争激烈、但产品本身很有意思的市场。

　　他会把个人喜好灌注进产品。V23 的外观酷似克莱斯勒汽车公司旗下 JEEP 品牌 “牧马人”（ Jeep Wrangler ），这是苏峻最喜欢的车之一，美式硬派 SUV 的代表，已在市场上长红 40 年，1993 年上映的《侏罗纪公园》里主角追逐恐龙开的就是这辆车。V23 屏幕下保留了实体旋钮，拧动时微微震动。苏峻觉得，这份震感所传达的互动效果是必要的，类似于按下 MacBook 触控板的感受。

　　3 年后，他带着 V23 和团队与奇瑞合作，负责产品、营销、早期研发，后面的环节——量产、渠道、交付，是由奇瑞负责。今年 2 月，苏峻升任奇瑞汽车副总裁、 iCAR 品牌事业部总经理。

　　在与我们的对话中，产品、设计和创新的话题会更让苏峻兴奋。当然，他也并不回避遭遇的挫折和困惑以及对汽车行业的敬畏。采购、制造、经销——接下来，苏峻需要在这些他相对不熟悉的领域尽快积累能力。毕竟，一家汽车公司的总经理不一定要懂产品，但一定不能只懂产品。

　　以下为《晚点》与奇瑞汽车副总裁、 iCAR 品牌事业部总经理苏峻的对谈：

　　晚点：iCAR V23 在过去三个多月销售了约 2 万台，3 月销量 5000 台。发布会的震荡算是消散了吗？

　　苏峻：第一波用户量没有完全达到预期，但这个成绩并不差。从种草到买车需要很长时间决策，我们可以做慢热长红的产品。

　　晚点：用户在发布会后对 iCAR V23 的评价反转，主要集中在定价争议。你觉得意外吗？

　　苏峻：发布会当时我有点懵，觉得价格挺公允、车也很好，我们没耍心眼。只是用户买车已习惯了预售和正式售价之间要有一个大的价差。401km 版本预售价是 11 万元，用户脑子里想的是实际只要付 9 万元或者更低，当看到最终售价是 10.98 万元，大家觉得我们在刻意耍心眼、JN江南app飘了。

　　晚点：没有一个同事事先提醒你吗？用户觉得你们预售时隐瞒了续航 301km 入门版，它的售价正好是续航 401km 版本的 9.98 万元。

　　苏峻：这是最大的 Bug（长叹一口气）。发布会前我确实注意到这车的锚定价格已经被广泛地传为 9 万 9 千元 ，这个价格让 V23 获得了更多关注。因为我们讲得不够清楚造成了误解，这肯定是决策层的问题。

　　现在回想，当时好像大脑宕机了。心态可能是有点问题的：如果我们说有 3 个版本，再定一个更高的预售价，那小定成绩会不会掉下来？团队可能太渴望成功了。

　　晚点：关键问题是 9.98 万元买一辆续航 301km 的车，用户觉得不值。

　　晚点：你创立智米 10 年开过很多场发布会，按说经验丰富。为什么这场发布会反而搞砸了？

　　苏峻：发布会上我确实用力过猛。那场发布会承载了那么多人、那么多年的努力，太重要了，我就讲了太多相对自嗨的设计，想强调独特之处，但用户等着听价格，会觉得我说太久了。

　　苏峻：看过。小米手机和生态体系卖产品的习惯是一口价，不搞预售——这很像写了价签再改、再打折，我当时想，为什么不诚实一点呢？

　　我们反思总结了两点：第一，永远从用户的角度看；第二，永远说最真实的话。假如我们早期就把真实的用户拉进来，让大家参与，可能这个 bug 就没有了。但我们没有这么做，这是个盲区。

　　晚点：这是你 2014 年创业后第一次给用户道歉。而你其实不赞同汽车业预售价打折的方式，“跪下” 有一丝犹豫吗？

　　有天晚上我给设计师做直播，一下冲进来两三千人，拼命刷屏问我为什么欺骗他们。我就说，好吧，干脆别管原先的直播主题了，先解释清楚这件事。用户听完明白了其中有误会。这件事的底层还是我们认认真真地给大家做好东西。

　　我们收集、整理了用户对 V23 的反馈，有十几项功能，会根据成本、体验做筛选和改进。我们会尽量基于汽车体系做事，认实用户，用他们认同的方式做事。

　　苏峻：颜值。这在预期内，没开过这个车的人可能误认为这台车只有颜值，但开过的人能感受到操控、底盘、续航等产品价值。

　　苏峻：我们用 “特色车” 去吸引一部分用户，他们的共同特点是有品味、注重生活细节，虽然不会开这辆车去硬核越野，但能感受到它的越野姿态。

　　小的细分赛道也是大市场——这是汽车行业的特点。牧马人很小众，但过去近二十年，它在美国每年能卖一二十万台。

　　苏峻：我最初觉得这台车主要面对 “小米用户”，比如一线城市的年轻人。但事实上，买车的中年人比预想多——V23 是他们的 “第二台车”。也有车主是开着法拉利、路虎来提车。

　　所以我们把用户的定义延伸为 “有年轻心态的人”，他们有活力、热爱生活。如果开着 V23 出去被围观，他们会感觉不错。

　　苏峻：我们最初是在智米组建的造车团队，习惯性地把年轻人当核心用户，但车造好后是和奇瑞合作完成量产和销售。

　　晚点：新能源车的淘汰速度在加快，有的车款不到两年就停产了。V23 凭什么 “慢热长红”？

　　苏峻：三电、智能化会让新能源车产生很多变化，但我觉得 V23 的产品气质或者说产品精神应该很持久。

　　我们不会跟随突然流行的某个元素，比如随大流改成和大家一样的条形灯。这是团队从一开始决定造车就坚持的理念，你可以说是一种理想主义。

　　这个行业需要更多真心喜欢产品的人，如果把它纯粹当成生意，就会做一些短期主义的选择。

　　苏峻：燃油车时代，法拉利、保时捷、兰博基尼那么多理想主义的车企都成功了。《哪吒》、黑神话悟空在中国不也很成功吗？想象一下，20 年前它们既没有空间，也不会受认可。因为大家想的是怎么更便宜。日本或者欧美车企之所以有理想主义，因为社会够富足。

　　人类对多样性的欲望无法阻挡。当很多车企不站在 “科学技术和人文的交叉点”（这是 Apple 创始人史蒂夫·乔布斯常用的说法）上，而我可以，那这将成为优势。

　　晚点：目前哪家中国车企秉承理想主义且活得不错？面对激烈竞争大家更多造没有短板的 “木桶” 车，因为用户 “既要还要”。

　　苏峻：我认为没有，这是中国汽车行业的遗憾。我们不敢说要第一个做成这样的公司，但坚持理想主义造车的企业肯定很稀缺。iCAR 一定有生存空间，只是不能那么着急。我们进来得早了些，还没到百花齐放时。

　　特色车永远只能吸引一部分人。我们也不会做一个 80% 的人都喜欢的车，那意味着这个团队没有存在价值。现在再做一台样子平庸的爆款车有什么意义？无非是浪费一套模具、抢一点销量。这个世界需要斯巴鲁、MINI 或吉普，但不需要再多一台 “路人甲”。

　　苏峻：能做到高销量是一种能力，也有其社会价值。亨利·福特曾反问，全世界还需要不是黑色 T 型车的车吗？但我们这些人不以此为追求。如果有人说给你足够的钱去做一家丰田，我会说，“对不起，我不喜欢”。

　　晚点：你在智米做第一款产品空气净化器就是爆品，造车却交了这么多学费。你觉得这两轮创业最大的区别是什么？

　　苏峻：一两千块钱和十几万元的东西决策逻辑差距特别大。汽车产品的链条更长、试错成本更高，购买决策关系到性能、安全、品质、品牌、设计审美。现在我对汽车行业更敬畏了，进入这个行业一定会要学很多东西。

　　苏峻：尹总（奇瑞控股集团党委书记、董事长尹同跃）会提更高的要求。iCAR 在奇瑞的任务是让品牌向上破圈、更具精神气质。我们是长期主义心态，不看一城一池，更在意产品是不是有调性又有规模，现金流和综合盈利性是否更健康。

　　苏峻：比如定价方式，过去是用一口价的逻辑做预售，下一台车可能直接一口价。

　　苏峻：我们比较依赖经销商，最终肯定是充分沟通后形成共识。假如经销商就是反对，我们怎么会一意孤行？这可能会体系性崩塌。

　　晚点：你的设计师说，其他车企是老板定方向，团队出方案。iCAR 的创作自由很大，给出很多个版本，每个都不同。造出第一辆车后，你在定义产品的方法上会有什么调整吗？

　　苏峻：大策略还是如此。现在的新能源车整体还是像燃油车，智驾普及后，车的形态可能会发生更大变化。在具体产品配置上，我们会更多元、更深入地感知市场，降低个人喜好对判断的影响。

　　晚点：10 万- 20 万的车在成本限制下一定有缺点。这和你的理想主义之间怎么做取舍？

　　苏峻：力所能及以内做到最好，和用户最看重的需求拉齐，这是尖点，剩下要绝对不是短板。

　　我是非常现实的理想主义者——先活下来再去实现理想，而不是为了理想把自己烧死。我在小米生态学到的基本逻辑是快速闭环，我不是烧钱去做一个虚无缥缈的东西，V23 一定会上量。

　　《反脆弱》这本书里提到 “杠铃策略”，法则是生存线以上可以极度冒险，前提是保住底线。即使是乔布斯，被赶出苹果再回归后也变成了现实的理想主义者，他会做创新性极低、几乎只换了颜色的 iMAC ，而不是技术超前但亏损巨大的 Apple Lisa，就为了把货卖出去、先让现金流回正。雷军经常说，账上永远要起码有 18 个月的员工工资，小米也是在有 1500 亿元现金储备时造车。

　　晚点：智米过去的经验在家电，但判断一辆车的尖点比净化器难多了。比如 V23 没有后雨刷。

　　创业早期，靠我个人做创新产品，后来我发现产品端依赖一个大产品经理太危险了，特别容易枯竭或者偏差，大概率第一炮能打响，第二个产品就会出问题。所以要控制住方向、配合团队力量。

　　苏峻：我们当时想把产品做得精简，特斯拉的用户也很习惯没有仪表盘。后来 V23 产品内饰在网上露出后，有用户就反馈需要，但当时来不及标配仪表盘了，改动的工程范围很大。

　　特斯拉可以这么干，它靠技术力和影响力具备了 “不听” 的能力。既然我们的很多用户要，那就可以增加一个配件。我们不轴。

　　苏峻：情绪有波动，但他们扛得住。争议最多时我也没有觉得受伤，只要我稳定，团队就稳定。

　　苏峻：回微博是习惯。造车会不停出现心力不够的时刻，甜蜜就一刹那，比如画出了关键的一张图，但崩溃的临界感常常有。我们想要做让人眼前一亮的车，所有人苦苦地找产品方向，但会有偏差，等看到车型油模，发现它不是我们想要的东西。你看这桌上的三个车模全都是试错。那时心里最响的声音是 “这样下去是不是就完了？”

　　苏峻：所有人放假一礼拜，然后重来。我们聚在一起不只是为了把事完成，核心是把事做好。做不好，意义就归零了。

　　创新特别精彩，但也特别脆弱，我特别努力想留住创新的种子。如果团队里有人忽然提新想法，然后被一个嘴巴打过去、被否定，两三次后他就不再说话了。这就像我带学生时绝对不会把作业随便扔回去。

　　只要战略正确，大方向不犹豫，就能平衡好创新和效率。我们要保持住愿意重启、愿意提异议的氛围。

　　汽车太复杂了，你问我为什么没做对？可能没有一个产品经理能全部做对所有细节。设计做得越深，产品越简洁，但你不能这样要求消费者。年轻人可能说 “我可以不用，但你不能没有”。

　　晚点：如果大车企用资源倾轧，用更低的价格卖和 iCAR 相似的车，你怎么防守？实际上他们已经这么做了。

　　苏峻：这很可能。汽车行业特别习惯干围攻光明顶的事情，但 iCAR 的核心力量是源源不断的创造力，总不能我造一台、你抄一台。

　　苏峻：我去德国都灵汽车博物馆时很震撼，在汽车行业最繁盛时，创新力极强。汽车当时是全世界最先进的行业，吸引了最聪明的人，创造了多样化的车。所有人开一样的车太无趣了。